Wie man die Agilität eines Startups mit der Langlebigkeit und dem Erbe eines Unternehmens verbindet

Ist es wirklich möglich, das Beste aus beiden Welten zu haben, wenn es um Skalierung und Flexibilität als Unternehmen geht?

Die Skalierung Ihres Unternehmens kann für jedes Startup eine knifflige Angelegenheit sein. Aber sobald Sie eine gewisse Größe erreicht haben, können Sie leicht Ihre Wurzeln aus den Augen verlieren und die Elemente vergessen, die Ihr Unternehmen so dynamisch gemacht haben, als es klein war.

Es gibt viele Lektionen, die große Unternehmen von Startups lernen können, die Sie nutzen können, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen auch dann noch agil und innovativ ist, wenn es Hunderte oder sogar Tausende von Mitarbeitern beschäftigt.

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran

Eines der häufigsten gemeinsamen Merkmale erfolgreicher Technologieunternehmen, die sich von kleinen Startups zu großen Branchenakteuren entwickelt haben, ist, dass sie fast immer von einem starken Führungsteam geleitet werden. Box zum Beispiel wird immer noch von seinen vier Mitbegründern Aaron Levie, Sam Ghods, Dylan Smith und Jeff Queisser geleitet. Ghods und Queisser konzentrieren sich mehr auf die Architektur und technische Entwicklung der Website als auf die C-Level-Rollen von Levie und Smith, aber alle vier spielen immer noch eine aktive und integrale Rolle im Unternehmen.

In ähnlicher Weise wird Dell Technologies immer noch vom ursprünglichen Gründer und Namensvetter Michael Dell geführt. Abgesehen von einem kurzen Zeitraum von drei Jahren zwischen 2004 und 2007 hat Dell das Unternehmen sein ganzes Leben lang geführt. In beiden Fällen haben die Unternehmen von der klaren Vision und dem starken Engagement der Gründer für das langfristige Wohl des Unternehmens profitiert.

Es ist jedoch nicht nur die Person an der Spitze; erfolgreiche Startups profitieren auch von einem Führungsteam mit unterschiedlichsten Hintergründen, Fähigkeiten und Spezialisierungen. Das ist einfach, wenn Sie ein Startup sind – die Natur von Startups ist, dass sie im Allgemeinen ziemlich vielfältig sind. Wenn Ihr Unternehmen jedoch anfängt, Geld zu verdienen, stellen Sie möglicherweise fest, dass Ihr Vorstand aus einer zunehmenden Anzahl von Durchschlagspersonen besteht.

Abgesehen davon, dass dies vom Standpunkt der Gleichheit unerwünscht ist, bedeutet diese Replikation auch, dass Ihr Board nicht die maximale potenzielle Erfahrung bei Problemen einbringt. Wenn Sie sich die Unternehmen ansehen, die sich erfolgreich vom Start-up zum globalen Kraftpaket entwickelt haben, haben sie fast alle Vorstandsmitglieder mit einem Hintergrund in Technik, Finanzen, Planung, Betrieb und mehr.

Ein starkes Führungsteam verringert auch das Risiko, dass das Unternehmen den Launen von Investoren und anderen Marktkräften ausgesetzt wird, Einflüssen, die die Strategie eines Unternehmens weg von langfristigem Wachstum hin zu kurzfristigem Wachstum treiben können Gewinne und Stabilität. Eines der Markenzeichen eines Startups ist seine Bereitschaft, Risiken einzugehen und unerprobte Gewässer zu erkunden, aber wenn ein Unternehmen reift, wird dieser Abenteuergeist oft aufgegeben, da Unternehmen sichereren Taktiken den Vorrang geben.

Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass erhöhte Risiken zu erheblich höheren Belohnungen führen können. Google ist diesbezüglich ein hervorragendes Beispiel; the company has continually proven its commitment to invest in innovation, and fund the development not only of risky plays in its own market, but also wild moonshots into totally untested markets like self-driving vehicles.

Innovation can be risky, certainly – but Google provides an excellent blueprint for how to leverage the resources, talent and capital of a large enterprise to maintain the cutting-edge mindset that it had when it was still a startup. According to Dan White, CEO of insurance-focused digital transformation consultancy Ninety, adopting the concept of ‘innovation labs’ can help big companies recapture some of that startup magic.

“Some of these are failing, but those that are helping the whole employee base learn to innovate, and giving them a platform on which to do so, are succeeding in embedding startup practices and values in their day-to-day operations,” White says.

The same sentiment is echoed by Tim Stone, the COO of European IoT investor Breed Reply. “As well as the founder, successful businesses have many internal entrepreneurs,” he says. “Evangelists for new ideas that need to be empowered and not stifled by process. For bigger firms, allowing innovation and ownership of ideas outside their responsibilities, which startups do more naturally, is vital.”

Failure can be a good thing

One of the inevitable consequences of innovation is failure. No company will have a 100 percent success rate when it comes to new projects and ideas, and some of the products and initiatives you attempt will be disasters. The important thing is not to be put off by those failures. Apple is the best proof of this; despite being one of the biggest tech companies on the face of the planet and arguably the gold standard in hardware design, the history of Steve Jobs’ company is littered with bloopers.

Take the Apple III, for instance – a famously poorly-designed product which overheated so badly that chips would actually melt out of their sockets. Then there was Apple’s ill-fated games console, the Pippin, which had a $559 price tag and sold a measly 40,000 units. Neither of these failures (or the many, many others) succeeded in denting Apple’s passion for innovation, and Jobs’ dedication paid off when the iMac, iPhone, iPod and iPad all became the pinnacles of their fields. Incidentally, it’s worth noting that Apple is another company whose success is thanks in no small part to the work of a talented and visionary leader.

Carl Reader, author of The Start Up Coach , is a big proponent for allowing businesses to make mistakes. “As with any corporate culture, embracing failure positively has to come from the top and become part of the fabric of the organisation,” he says.

“The leader has to not only give permission for their teams to fail, but also admit failures of their own, and demonstrate how the learnings from any failure have been used.”

It’s no big surprise that tech companies aren’t shy about making use of the latest and greatest software tools in order to maximise their efficiency and productivity, but it’s nevertheless an example that all large enterprises can learn from. Startups are great at jumping on new, innovative tools and processes as soon as they’re available, which can pay dividends in terms of output.

Remember to think small as well as big

Larger businesses, on the other hand, can often fall foul of the ‘sunk cost fallacy’. This particular logical error means that the more you’ve invested in a particular thing – in terms of either time or money – the more unwilling you are to abandon it and move on. It’s the thing that convinces your brain that because you’ve put so much into it, leaving it behind would be a waste.

This fallacy frequently leads large businesses to stick with complex, unwieldy legacy IT tools, simply because they’ve spent so much money on them. In actual fact, however, moving to newer cloud-based SaaS tools can actually end up saving your business money. Not only are they often cheaper in the long run than the cost of maintaining legacy systems, the man-hours that can be saved with more intuitive and fully-featured tools add up quickly. According to a 2017 Forrester Research survey, cost reduction was a top factor for over half of organisations that are currently in the process of migrating to the cloud.

“Of course, stay true to your business and your clients,” advises Reader. “But don’t get stuck in the ‘this is how we do it’ mindset. A common word in the startup lexicon is ‘pivot’ – in other words, look at what isn’t working or isn’t serving your business best, and adjust accordingly. Listen to what your staff and clients are telling you. Inaccuracies and inefficiencies all impact the customer experience negatively, so take advantage of feedback, new ideas and advancing technology to improve your service and systems.”

Thinking like a startup also necessitates a change in which metrics you use to judge success, White says. “One way of driving startup behaviour within large corporates is to emulate some of the things that startups measure. For instance, a real focus on what are called ‘traction metrics’. These are a form of ‘leading indicator’, i.e. a metric that tells you what the future might contain, rather than what the past achieved. Examples of these are user sign-up rates, engagement time, attrition rates, et cetera.”

By taking these elements into consideration and tactically borrowing from the startup playbook, larger companies can re-integrate the energy and passion of a startup back into their business, which can fuel future growth and innovation. Becoming a large enterprise doesn’t mean that you need to become boring, predictable and risk-averse. Remember, when it comes to your company, it’s not the size the counts; it’s how you use it.

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